【講座分享】科技創新與數位轉型的跨界之旅 — ViewSonic的資深協理陳鴻志Clifford
可喜空間舉辦的「學而可喜之府城第三期系列講座」於 2021 年4月開跑，第二場邀請到ViewSonic的資深協理陳鴻志Clifford Chen，分享其帶領企業IT、產品管理、軟體研發等不同型態團隊，並於近年跨領域結合媒體、數位廣告、教育科技等不同應用領域中的創新科技應用經驗。
對於不同領域擁有持續的好奇心，產業跨足外商及台商，從企業轉型及技術研發，擁有超過二十年的工作資歷。他是現任美商 ViewSonic 教育科技軟體研發負責人，陳鴻志Clifford Chen。
數位軟體的跨域應用
「十年企業數位轉型，十年科技創新產品研發與團隊管理。」數位轉型已幾乎遍及每個領域，不同領域應該如何因應科技快速改變的世界?
「View Sonic 最有名的就是那三隻鳥，我們辦公室還真的有養那三隻鳥，有空可以帶大家參觀。」講座一開始就可以感受Clifford的親切。由台大資訊管理碩士畢業，Clifford曾任職多家大公司高階主管，包括Accenture諮詢顧問公司、台灣微軟、TrendMicro趨勢科技、HTC、台達電子，到現在的ViewSonic，對不同的產業趨勢有許多獨門的經歷及見解。
Clifford的職涯歷程，主要分成前十年的企業數位轉型及後十年科技創新產品研發與團隊管理。前十年的企業轉型，除了導入數位科技、跨國合作及規劃，更透過大型公司的實域實戰累積經驗，了解如何透過資訊科技解決不同產業的問題。後十年則濃縮前十年累積的經歷，將科技轉型應用到軟體、產品管理、用戶體驗設計等應用上。以主打顯示器的View Sonic 為例，目前Clifford積極地協助View Sonic開發全球規模的教育科技，希望能逐漸縮小遠距教學的限制。
數位轉型是什麼？
「數位轉型指以創新的方式利用數位科技解決傳統問題。」
首先Clifford詢問大家對數位轉型的看法，給大家看了一份紙本的薪資單，「很多公司都在提倡數位轉型，但許多同仁們還在拿這種薪資單，這樣到底有沒有數位轉型呢？」數位轉型涵蓋的領域極廣，電子薪資單是其中一種數位轉型，將線上加密技術運用於薪資單，可以利用數位科技取代傳統紙本薪資單。
隨著疫情的爆發，越來越多的人在家遠距上課、工作，「現在面板超級缺貨，爸媽各要一台上班，小孩也需要上課，這也代表每個人的一切都將需要上線」，這些趨勢雖可以看出數位轉型的重要性，但也意味數位轉型必須面臨諸多挑戰。不論是回家工作後資料是否可以使用，資料可不可以分享，又甚至是資料的安全，都是過去上班較少關注，卻值得我們反思公司數位化程度的關鍵。
疫情提醒許多公司必須邁入數位轉型，但數位轉型需要經過長時間的磨合，且疫情對台灣影響未如國際嚴重，如今許多公司仍未進入數位轉型，甚至認為數位化即是數位轉型。
「大型企業的數位轉型歷程主要可以分為數位化、數位優化及數位轉型。」
「數位化」舉例來說就像將資料放入Excel，亦即將企業的資料由紙本形式轉換為數位形式，眾人反覆傳送、接收、修改、再傳送，雖相較於傳統紙本文件變得易於交流，卻也衍伸資料安全以及資料共享與數位檔案遺失等問題。「數位優化」利用數位化系統優化流程，讓資料便於整合及取用，像是建立資料庫、報名系統，或是將資料放上協作平台讓大家可以一起修改。
而最終階段的「數位轉型」，透過建立架構，善用數據，運用新的技術改變商業模式，舉凡網路賣家最初以Line推播，隨著生意增加，進入商城，進一步想要獨自運作，並達到精準推薦，一系列的數位轉型需要引入新的技術，創造新的商業模式。
「那為什麼要轉型，不轉型會怎麼樣?」
Clifford以Nokia為例，告訴我們其實Nokia沒有做錯什麼，就像許多互聯網公司一夕之間倒閉，很多時候只是因為沒有考慮到「第二事業」。Nokia持續進行手機販售事業，努力維持第一高峰的商業模式，忽略競爭對手可能已經開始新的商業模式，等發現危機時，為時已晚。之後Apple、HTC等品牌透過建立手機生態系，勝過了只有硬體設備技術，因而處於競爭劣勢的Nokia。
微軟是另一個值得借鏡的例子。曾經主打套裝式產品買斷，卻被Google、Amazon的訂閱制超越，所幸微軟及時察覺危機，透過雲端服務，打造全新商業模式再創高峰。除了第二事業，企業對於第三、第四等事業的佈局與規劃，都可以看出新的商業模式對數位轉型的重要性。
數位轉型的挑戰與解決
「HTC原本做純手機硬體制造，有七千萬用戶，2011投入移動互聯網服務，進入第二事業的發展，製作第一個『找手機服務』、『安卓APP商店』、『手機動態相簿』，但在HTC的數位轉型過程中，也遭遇到數位轉型的各項挑戰，並未完全轉型為互聯網服務的模式。」
除了新的商業模式，數位轉型過程也會面臨不同的挑戰，大略可以分成「數位政策與執行」、「組織與文化」、「人才與能力」、「數據管理」及「科技與工具」這五項。
「數位政策與執行」包含數位策略部門是否合作及不同部門間的協調模式。而對於「組織與文化」的差別，如果以國外及台灣的團隊來看，美國團隊可能會偏向軟體研發，台灣團隊則會偏向降低硬體成本，但因軟體開發及市場調查的成本較高，成果也不會立即顯現，因此容易與台灣一些公司理念產生矛盾，如何獲得利益的觀念與組織文化不同，使企業的數位轉型面臨困境。針對這個情況，Clifford提出可以多多思考數位轉型所需投入的「數位知識」及數位知識對公司的價值，同時這也是台灣很多產業的沒有思考到的盲點。
「人才與能力」方面，很多公司希望資訊部門可以進行公司的數位轉型，但大數據、AI、使用者體驗並非資訊部門的專業，聘請外部團隊又容易產生不信任的問題，兩者間的衝突正是轉型的困境。「數據管理」方面，有些公司不知道自己的數據在哪，很多僅因數據都藏在各自獨立的Excel裡，沒有被整合，因此可以善用系統，多利用數據科學加上過去經驗來做判斷，而非僅利用過去經驗下決策。「科技與工具」則包括雲端AI相關技術、自製的平台運作等。這些挑戰都是轉型過程必須面臨的問題。
「不斷的溝通及內部協調是數位轉型成功的重要關鍵。」
除了挑戰，數位轉型也容易遇到不同的雜音，像是高層期望的矛盾，資訊主管及同仁意見不一致等。數位轉型對於領域外的人，有時較為抽象，因此除了更多的內部溝通及同理心，應該讓其他內部成員了解產品轉型的目的及成效，幫助原有團隊一起建立深植「企業內部」的數位轉型。
另外，除了企業內的數位轉型，產品研發的科技創新也是公司轉型的重要指標。導入適合的科技與人才，對於產品研發的科技創新非常重要，但因軟體人才昂貴，常讓許多企業卻步，而Clifford給AI團隊主管的建議是，經常反思目前的聘請人數、狀況及預計多久要有所產出。
「公司如何保留人才? 可以招募非科班出身的軟體人才嗎?」
對於數位轉型人才，Clifford認為現在軟體人才十分搶手，面對擁有多選擇的軟體人才，公司可以從之前給錢做事的雇傭關係，逐漸轉為合作關係，共同成長之餘，也可以不用擔心人才隨時會離開公司。
對於非科班的軟體人才，Clifford認為跟專業出生的人才仍有不同，其中的差別在於基礎課程的訓練，因為資訊科技有許多層面，基礎門檻相對容易達到，更高階的層面就需要更努力的學習。Clifford勉勵大家持續積極學習，現在的世代環境對於軟體人才十分有利，Coursera及知名大學的線上課程皆是大家可以善用的資源。
斜槓人生? 第二事業? 傳產轉型?
問答時間的問題橫跨不同視角，包含社會新鮮人、產業思維、傳統產業。
" 數位轉型人才，除了軟硬體的能力，也需要使用者經驗的設計思維，在跨領域的同時，新鮮人會不會容易淪為『樣樣通，樣樣不精』的窘境？"
Clifford回答道他也常常質疑自己，不管是經歷跨越媒體、製造、教育等不同的產業，或是容易因資管背景被質疑在管理及技術的能力。但從職涯上來看，除了單一領域的持續加深專業，或現在很常說的「斜槓」，Clifford認為最重要的是擁有「成長性思維」，在選擇不同領域時，思考想獲得甚麼樣的能力，勇於嘗試不同的事物，培養快速學習的能力。
" 如何發現新的思考及商業模式，領導者又該如何思考、引導？"
Clifford將之歸類為「如何發現新的可能性？」，以其在台灣的經驗為借鏡，很多轉型都不是世界首創，許多皆已經發生在美國西岸、中國，因此可以多看已經發生的範例，並透過廣泛的閱讀，時時關注科技新聞了解相關領域正在發生甚麼事。在吸收新知的過程，獨自奮鬥可能有些辛苦，Clifford鼓勵大家加入社群能提升吸收效率、廣納不同層面的觀點，也可以和同伴一起學習，除了台灣自己的社群，很多國外的社群也會更積極交流不同的想法，因此Clifford鼓勵大家嘗試與不同社群交流，了解世界的變化。
" 數位轉型對傳統產業還是有點遙遠，模糊，是否有更明確的方向，又該如何達到第二事業高峰? "
Clifford表示這也是他現在很擔心的議題，擔心大家對數位轉型聽不太懂，卻又覺得不做不行，其實數位轉型核心的理念是希望可以優化速度，透過讓數據更加透明，提高效率，幫助產業更快速地進行預測。但傳統產業的類型很多元，對於數位轉型或事業第二高峰，很難直接的判斷，但其中很多與建立新商業模式相關，可以嘗試與諮詢公司洽談，尋找更多的商業契機。
最後Clifford也勉勵大家，面對現在的數位轉型時代，除了建立多元全球化視野，也要有開放的學習心態，多多了解國外最新發展及應用在台灣的可能性，更可以勇於挑戰困難的問題，以及最重要的，擁有「不畏懼嘗試及改變的成長型思維」，以在不斷前進的數位化浪潮中保有彈性、創造搶佔先機的可能。